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Führungskrise? Hier nicht – denn Führung geht heute anders!

Überforderte Führungskräfte, Orientierungslosigkeit und Frustration, miese Stimmung am Arbeitsplatz, die Finanzdienstleistungsbranche für den Nachwuchs nicht interessant genug – nach neuesten Umfragen ist Deutschland in der Führungskrise. Clean Leader machen einiges anders – und vieles besser. Wie?

Ein Artikel von Andreas Buhr

„Vertrieb geht heute anders“ – unter diesem Motto (eines meiner Bücher) hat sich in den letzten Jahren viel in der Branche getan, viel Positives.

Epidemische Unzufriedenheit mit Führungskräften

Und es zeigt sich, dass jetzt höchste Zeit ist für „Führung geht heute anders“ in der Finanzdienstleistungsbranche. Denn: Die emotionale Bindung der Mitarbeitenden an ihre Chefs und Unternehmen ist über alle Branchen hinweg auf dem absoluten Zehn-Jahres-Tief: Fast jeder Fünfte hat innerlich schon gekündigt – und fast 70% machen nur noch widerwillig „Dienst nach Vorschrift“, so die neueste Gallup-Studie „Engagement Index“. Die dort angegebenen Gründe: schlechte, überforderte Führungskräfte, schwache Führung, Orientierungslosigkeit im Management, mangelnde Perspek­tive, uninspirierte Unternehmenskultur. Eine Folge: Die Zahl der Profis im Außendienst der Branche sinkt seit Jahren. Gleichzeitig zeigen die AssCompact Trends II/2023: Die Möglichkeiten und die Motivation in der Branche steigen seit Anfang des Jahres stetig. In der Konsequenz bedeutet das: Die Schere zwischen Führungskompetenz und -erfordernissen geht immer weiter auf. Immer mehr Führungskräfte – und das erlebe ich bei meinen Vorträgen und Trainings in den Unternehmen auch – fühlen sich verunsichert, frustriert, überfordert. Sind geschlaucht von den äußeren Krisen der letzten Jahre und dem ständigen Wandlungsdruck und wissen nicht, wie sie mit den inneren Herausforderungen wie Quiet Quitting, Ansprüchen von Mitarbeitenden an Work-Life-Balance oder Konflikten zwischen den Mitarbeitenden-­Generationen im Team umzugehen haben. Oft scheint ein einfacher moralischer Kompass verloren gegangen zu sein; zu oft wurde offensichtlich echte Führung durch zahlenfixiertes Management ersetzt. Dabei ist kompetente, menschliche und ergebnisorientierte Führung einfach. Wenn wir sie auf ihren inneren Kern beschränken.

Die (wenigen, aber wichtigen) Führungsprinzipien erfolg­reicher Clean Leader

Was diese Art von Führung einfacher macht? Ein überschaubares, zwölf Leitlinien umfassendes Set an grundlegenden Clean-Leadership-Führungsprinzipien, die Hebelwirkung haben. Erfolgreiche Clean Leader sind „clean“ in ihrer Führung – auf das Wesentliche fokussiert, klar und entschlossen. Das macht sie berechenbar für ihre Mitarbeitenden. Es macht sie authentisch und zuverlässig! Auf Basis der Clean-­Leader-Prinzipien erleben sie selbst und schaffen sie (eine moralische) Orientierung, wo der Business­alltag immer schneller, fordernder und widersprüchlicher wird. Und genau das macht die Unternehmenskultur, macht die Finanzvertriebe wieder attraktiv für die jungen Nachwuchskräfte der Genera­tion Z – auch „Generation Zoomer“ genannt. Denn seien wir ehrlich: Der Finanzvertrieb steht nicht eben oben auf der Liste der begehrenswerten Jobs des Nachwuchses. Arbeitsintensiv, „all white all men“, umweltfern, hierarchisch – das sind Urteile, mögen es auch Vorurteile sein, mit denen junge Menschen, die auf Sinn, Freiheit, Nachhaltigkeit und Gestaltungsmöglichkeit setzen, den Finanzvertrieb beschreiben. Unattraktiv!

Das Mindset der Clean Leader überzeugt gerade auch den Vertriebsnachwuchs

Das Mindset der Clean Leader hingegen zieht diese jungen Menschen an! Überzeugt sie. Dauerhaft. Denn sie machen Schluss mit dem momentan überall zu lesenden Gemäkel an den Jungen. Sie machen Schluss mit dem unseligen Generationen-Bashing „die Boomer sind verknöchert, die Zoomer sind faul“! Sie schätzen und fördern die Kompetenz von jungen, aber auch von älteren Mitarbeitenden! Denn Fakt ist: Zwei von drei Mitarbeitenden der Generationen Babyboomer und X werden schon in 15 Jahren nicht mehr im Berufsleben aktiv sein. Es folgen wenige junge Bewerber auf viele freie Stellen. Bedeutet: Unternehmen, Makler und Vertriebe müssen sich eher bei den Bewerbern bewerben – und konkurrieren dabei mit anderen Branchen um dieselben Nachwuchskräfte. Daher muss jeder Finanzvertrieb und jede Makleragentur so an der eigenen „Sexyness“ arbeiten, dass die junge Generation gern mittun will. Dabei gilt: Sinn schlägt Status. Beantworten Sie als Arbeitgeber die Frage: Wofür setzen wir uns ein? Wozu ist unser Tagesgeschäft wirklich da? Welchem Stern folgen wir? Ein positives Formulierungsbeispiel: „Wir sorgen mit unserem täglichen Engagement dafür, dass der Lebensstandard der Menschen im Alter abgesichert ist, dass Pensionäre sich nicht wesentlich einschränken müssen, wenn sie aus dem Berufsleben ausscheiden.“ Das sind ethische Arbeitsziele, die Sinn versprechen!

Quantitative und qualitative Vertriebsziele motivieren neu

Clean Leader haben das Potenzial „solch neuer“, ethisch motivierender Arbeitsziele erkannt und setzen zunehmend neben durchaus ambitionierten quantitativen Vertriebszielen wie Abschlusszahlen, Verkaufsvolumina, Anzahl von Kundenbesuchen, Up-/Cross-Selling-Quoten auf qualitative Ziele, die Mitarbeitende auch langfristig begeistern. Beispielsweise: Beiträge zur hervorragenden Arbeitgebermarke, das könnten Maßnahmen der Attraktionserhöhung für die werteorientierte Generation Z sein. Oder: Erhöhte ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeit von Produkten und Prozessen. Oder: Maßnahmen hervorragenden Teamings, die Mitarbeitende aller Generationen unterstützend und ergebnisorientiert zusammenbringen, wie Mentoring- und Reverse-Mentoring-Programme: „Markterprobte“ Maklerinnen und Profis der Generation Boomer bringen ihre Erfahrung, ihr Wissen und ihre Stärken ein, um als Mentoren die neuen Leute im Unternehmen, die digital aufgewachsenen Zoomer, zu unterstützen. Und diese bringen ihre digitalen Skills im Reverse Mentoring ein, um ihrerseits ihren Mentoren bei der Einarbeitung zum Beispiel in neue, KI-gestützte Software, ChatGPT etc. zu helfen und neue (Geschäfts-)Modelle zu entwickeln oder neue, junge Zielgruppen zu adressieren.

Führungspersönlichkeit = zuverlässig beweisendes Vorbild

Das verlangt einiges von der Führungskraft als Clean Leader: ständige Selbstreflexion. Und Empathie: Sie sehen in erster Linie den Menschen im Mitarbeiter. Demnach sollte auch für Sie der einzelne Mitarbeitende mit seinen Talenten und Stärken der Fokus Ihres Handelns sein – unabhängig von seinem Alter oder seiner „Generationszugehörigkeit“. Hinterfragen Sie Ihr eigenes Menschenbild. Woran glauben Sie in der Zusammenarbeit und dem Zusammen­leben mit anderen Menschen – und zwar zutiefst im Inneren, wo Sie auch Ihre Vorurteile „verstecken“? Seien Sie dabei ehrlich zu sich selbst! Denken Sie außerdem darüber nach, wie Sie Ihre Haltung in der Kultur Ihres Unternehmens empfinden. Welches Menschenbild wird dort gelebt? Die Klarheit hilft Ihnen, authentisch und kongruent zu sein. Ihre Autorität hängt immer davon ab, ob Sie für Ihre Mitarbeiter ein zuverlässiges Vorbild sind. Vorbild sind Sie aber nur, wenn Ihre Worte und Ihre Taten übereinstimmen. Helfen Sie als Clean Leader Ihren Mitarbeitenden, mehr zu leisten als das, wozu sie sich selbst imstande sehen. So machen Sie bloß Geführte zu freiwillig Folgenden – und Führungskrise wird kein Thema für Sie sein!

Über Andreas Buhr

Der Gründer und Aufsichtsrat der Buhr & Team AG für mehr Unternehmenserfolg ist Unternehmer, Vortragsredner und Buchautor. Sein Ziel ist es, Unternehmen mehr Erfolg im Business zu ermöglichen.

Über das Buch

Das neue Buch „Führungsprinzipien: Führung geht heute anders. Die 12 Leitsätze der Clean Leadership“ von Andreas Buhr ergänzt die Management-Buch-Trilogie um „Vertrieb geht heute anders“ und „Business geht heute anders“. Der Praxisratgeber ist bei Gabal erschienen. 

Clean Leader Masterclass

Interessierte Führungskräfte können zudem die Clean Leader Masterclass unter buhr-team.com/clean-leader-masterclass besuchen.

Diesen Artikel lesen Sie auch in AssCompact 08/2023 und in unserem ePaper.

Bild: © peterschreiber.media – stock.adobe.com bzw. © Claudia di Lucia

 
Ein Artikel von
Andreas Buhr

Work-Life-Learn-Balance im New Learning

Schon seit Langem spricht man über die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Doch es ist wichtig, den Faktor Lernen in diese Gleichung einzubeziehen. Die Work-Life-Balance wird zur neuen Work-Life-Learn-Balance. Sie kann durch Selbstorganisation und den Digitalisierungsfortschritt positiv beeinflusst werden.

Ein Artikel von Sebastian Berg, Vorstand der Buhr & Team AG für mehr Unternehmenserfolg

In der heutigen digitalen Arbeitswelt überschneiden sich die Bereiche Arbeit, Lernen und Privatleben zunehmend. Man ist immer und überall erreichbar. Die Tatsache, dass viele Menschen seit der Corona-Krise einen viel größeren Teil als früher im Home-Office verbringen, verstärkt diesen Einfluss. Unternehmen und ihre Mitarbeiter stehen vor neuen Herausforderungen. Lernen ist das Instrument der Transformation. Es wird daher höchste Zeit, Lernen in allen Bereichen neu zu denken und zu gestalten.

Lernen findet ständig und automatisch statt. Bei der Arbeit und im Leben. Es ist allerdings dringend erforderlich, sich über das permanente Lernen bewusst zu werden, es präsenter zu machen. Die Zeiten, in denen eine Weiterbildungsmaßnahme eine Belohnung seitens des Arbeitgebers ist und der Mitarbeiter sie nur als auferlegtes Übel ansieht, müssen vorbei sein! Lernen muss Teil der Unternehmenskultur werden und auch Teil der Arbeitszeit sein.

So wie man seine körperliche und geistige Gesundheit durch entsprechende Ernährung und Bewegung pflegt, so muss man durch bewusstes Lernen den Geist, die Kompetenzen und die Fähigkeiten kontinuierlich verbessern.

Von Work-Life-Balance zu Work-Life-Learn-Balance

Work-Life-Balance bedeutet, den Menschen ganzheitlich zu betrachten, sowohl im beruflichen als auch im privaten Kontext, und ihm dadurch die Möglichkeit zu geben, für beide Bereiche die anfallenden Verpflichtungen und Interessen zu erfüllen, um so dauerhaft gesund, leistungsfähig, motiviert und aus­geglichen zu sein.

Work-Life-Learn-Balance knüpft an diese Definition an und ergänzt sie um einen weiteren und mittlerweile entscheidenden Aspekt: um das Lernen, das sowohl im Privat- als auch im Arbeitsleben eine entscheidende Rolle spielt. Im Kontext des lebenslangen Lernens sollen Arbeit, Privatleben und Weiterbildung so organisiert werden, dass ein Ausgleich zwischen diesen drei Bereichen hergestellt wird. Dazu müssen unterschiedliche Bedürfnisse aufeinander abgestimmt werden und Arbeits- und Lebensziele miteinander verknüpft werden.

Lebenslanges Lernen in die Work-Life-Balance integrieren

Lernen bereichert nicht nur das persönliche Leben, sondern auch die berufliche Weiterentwicklung. Wer sich Lernziele im Leben setzt, vermeidet Eintönigkeit und Stillstand. Gleichzeitig können mentale Gesundheit und der eigene berufliche Werdegang gefördert werden. Lernen wird mit dieser Haltung von einem punktuellen Ereignis zu einem dauerhaften Prozess: lebenslanges Lernen.

Es gibt heutzutage kaum einen Bereich, für den man sich nicht fachlich weiterentwickeln und fortbilden kann. Persönliche Kompetenzen wie Führung, Kommunikation oder Selbstführung auszubauen, lohnt sich immer. Mit lebenslangem Lernen und gezielter (Weiter-)Bildung werden neue Kompetenzen aufgebaut.

Mit erfolgreich abgeschlossenen Lernzielen steigt die eigene Zufriedenheit. Durch sie entstehen neue Ideen. Es eröffnen sich neue Möglichkeiten und Chancen. Bildung bringt so nicht nur neue Perspektiven in den privaten, sondern auch in den beruflichen Alltag. Und ganz nebenbei können Lernende neue Interessen und Potenziale entdecken, die bisher unerschlossen waren.

Work-Life-Learn-Balance und die Relevanz von Selbstorganisation

Doch wie kann man den Aspekt des Lernens in einen Alltag integrieren, der derzeit von Familie, Kindern, Homeschooling, Home-Office und Hausarbeit geprägt ist? Selbstorganisation ermöglicht es, ein nachhaltiges Organisationssystem zu entwickeln, mit dem man langfristig effizienter und produktiver werden kann – im Home-Office und im Arbeitsalltag.

Gute Selbstorganisation umfasst das Minimieren von Störfaktoren, effizientes Management der Arbeitszeit und des Privatlebens und eine kontinuierlich hohe Konzentrationsfähigkeit. Die durch Selbstorganisation gewonnene Zeit kann man dann in die eigene persönliche Weiterbildung investieren. Und diese Form des konzentrierten Arbeitens kann auch bei der Rückkehr ins Büro sehr nützlich sein.

Nicht nur lebenslanges Lernen und Selbstorganisation prägen die eigene Work-Life-Learn-Balance. Auch die Digitalisierung spielt hier eine wichtige Rolle und bietet durch ihren Einfluss weitaus mehr Möglichkeiten, vor allem im Bereich der Weiterbildung. Denn heutzutage ist es im Rahmen einer fachlichen oder persönlichen Weiterbildung nicht mehr unbedingt notwendig, Präsenzseminare oder -trainings zu besuchen. Immer mehr Weiterbildungsmaßnahmen werden, vor allem seit der Corona-Krise, digital durchgeführt.

Digitales Lernen hat einen positiven Einfluss auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Reisen werden überflüssig. Dadurch wird Stress reduziert. Digitale Lernformate ermöglichen somit eine bessere Balance. Man kann sie deutlich leichter in das eigene Leben integrieren und entsprechend den Anforderungen anpassen.

Wer digitale Lernangebote in Anspruch nimmt, sich selbst gut organisiert und mit digitalen Kommunikationswerkzeugen umgehen kann, tut damit auch unabhängig von der fachlichen Qualifikation etwas für seine Berufschancen. Denn auch wenn die Corona-Krise vorübergehen wird: Die aktuell starke Nutzung digitaler Tools wird den Arbeitsalltag und das Verhältnis zu Remote-Arbeit verändern. Wer diese Arbeits-, Lern- und Weiterbildungsformen beherrscht, bringt damit essenzielle Fähigkeiten für die berufliche Laufbahn mit.

Lernkultur im Unternehmen fördern

Selbst wenn Unternehmen und ihre Führungskräfte sich der Bedeutung des Lernens bewusst sind, sind sie in der Praxis doch oft mehr an kurzfristigen Ergebnissen und Leistungssteigerungen interessiert.

Mitarbeitern fällt es entsprechend schwer, Zeit und Raum zum Lernen zu finden. Lernen und gleichzeitig Effizienz und Produktivität verbessern und für gute Arbeitsergebnisse sorgen – das funktioniert nicht so einfach. Daher ist es an den Unternehmen, ihren Mitarbeitern Lernzeit einzuräumen. Auch während der Arbeitszeit. Hier gilt es, umzudenken.

Führungskräfte dienen als Vorbilder und müssen dafür sorgen, dass das Unternehmen die Lernleistungen der Mitarbeiter anerkennt. Deshalb ist es unbedingt notwendig, dass diese fest an das Lernen glauben und die erforderliche Zeit und Energie in die Förderung investieren.

In dieser Serie stellt Buhr & Team zusammen mit Experten die „New Ways of Learning“ und damit verbundene Vertriebsthemen der Branche vor.

Diesen Artikel lesen Sie auch in AssCompact 12/2022, S. 110 f., und in unserem ePaper.

Bild: © fotogestoeber – stock.adobe.com

 
Ein Artikel von
Sebastian Berg

Gen Y und Z im Unternehmen einbinden

Als Unternehmen möchte man gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht verlieren. Doch die Werte der jüngeren Generationen von Angestellten haben sich geändert. Worauf kommt es heutzutage beim Thema Personal und Recruiting an?

Ein Artikel von Noomi Tewes, Head of People and Organisation der Buhr & Team AG für mehr Unternehmenserfolg

Ein Horror-Szenario für jedes Unternehmen: Richtig gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kündigen! Niemand möchte gute Mitarbeiter verlieren. Fluktuation guter Leute ist ein Riesenthema, das Unternehmen und ihre Führungskräfte beschäftigt. New Learning bedeutet auch, die Rahmenbedingungen für eine lernende Organisation zu schaffen!

Werte ändern sich

Ich weiß nicht, ob Sie sich schon einmal mit jungen Menschen unterhalten haben, die andere Werte zu haben scheinen, als die eher ältere Generation. Der Gedanke, das Geld abzuschaffen, um nur glücklich zu sein, ist natürlich eine fantastische Idee. Dann bleibt nur die Frage offen, wie ich meine Miete bezahlen kann und wie ich überhaupt am Leben teilnehme. Also eher ein philosophischer Gedankengang.

Wenn wir über die Themen Recruiting und Werte der jungen Generation sprechen, macht es Sinn, dass wir uns mal anschauen, wie wir die Generationen clustern können. Es gibt die Generation Baby Boomer und die Generation X, also grob alle die, die vor 1980 geboren sind. Alle, die nach 1980 geboren sind, manche sagen auch nach 1985, gehören zur Gen Y und Z. Zwischenzeitlich gibt es erste vorsichtige Definitions­versuche für die Generation Alpha. Das sind dann die, die jetzt zwischen 15 und 20 Jahre alt sind und demnächst Abitur machen und in das Berufsleben einsteigen.

Gen Y und Z rücken nach

Schauen wir uns an, wie sich das demografisch im deutschsprachigen Raum zurzeit darstellt: Die Generation der Baby Boomer und der Generation X wird mit einer Wahrscheinlichkeit von etwa 70% in 15 Jahren nicht mehr berufstätig sein. Das bedeutet automatisch, dass die Gen Y und Z nachrücken. Daraus entsteht eine Riesenchance für die, die nachrücken, weil es mehr freie Stellen geben wird als Bewerber zur Verfügung stehen.

Während die Generation der Baby Boomer und die Generation X zwischen ein und drei Jobs im Leben haben, haben die Generation Y und die Generation Z wahrscheinlich zwischen fünf und 15 verschiedene Jobs. Die klassische Arbeitnehmermentalität ist der Projektleitermentalität gewichen. Menschen bewerben sich heute, um beispielsweise innerhalb von drei Jahren in einem Unternehmen das Social-Media-Marketing von A nach B zu bringen. Und nach diesen drei Jahren wechseln sie den Job, das Unternehmen, vielleicht sogar die Branche und das Land. Das bedeutet, die Kurzfristigkeit ist heute präsenter als langfristige Loyalität zu einem Unternehmen.

Im Übrigen scheint das Thema Geld heute nicht mehr so eine wahnsinnig wichtige Rolle zu spielen. Wir haben in einem Kooperationsprojekt mit der Uni Luxemburg herausgefunden, dass aus der Gen Y und Z nur jeder Siebte des Geldes wegen Karriere macht. Es scheint also andere Dinge zu geben, die unsere Generation heute triggert.

Welche Motive sind es? Was kann ich als Unternehmen, als Verantwortlicher für das Thema Personal und Recruiting, tun, um die Gen Y und Z zu motivieren, einzubinden oder zumindest so für mich zu gewinnen, dass ein einigermaßen langfristig kalkulierbarer Prozess daraus abzuleiten ist?

Glück schlägt Geld

Glück ist natürlich für uns alle ein Thema. Wofür sind wir auf der Welt? Wir sind auf der Welt, weil wir Erfüllung wollen. Wir sind auf der Welt, um Glück zu empfinden und um ein glückliches erfülltes Leben zu führen. Und das scheint wichtiger zu sein, als Geld zu besitzen. Es begegnet uns in der Zusammenarbeit mit Menschen der Gen Y und Z häufig, dass Glück und Geld abgewogen werden. Und in den meisten Fällen wiegt der Wunsch nach Glück schwerer.

Sinn schlägt Status

Statussymbole wie Autos, Uhren, Taschen oder Häuser scheinen ebenfalls eine weniger bedeutsame Rolle zu spielen. Viel wichtiger ist die Antwort auf die Frage: „Hat das, was wir tun, einen Sinn?“

Wenn es darum geht, Status und Sinn abzuwägen, dann gewinnt der Sinn.

Unternehmen, die die Generationen Y und Z einbinden wollen, sollten also wissen, wozu das gut ist, was sie tun, und was der Sinn ihrer Unternehmung ist. Sie sollten die Motivation und die Antwort auf die Frage nach dem „Warum“ geklärt haben. Warum stehen wir morgens auf? Warum widmen wir uns dieser Aufgabe?

Begeisterung schlägt Bedenken

All diejenigen, die begeistert und motiviert sind, werden mit Sinnerfüllung, einer guten Motivation, klaren Werten, die auf Nachhaltigkeit und die Übernahme von Verantwortung abzielen, einen enormen Mehrwert in ihr Unternehmen bringen. Diese Motivation gelingt durch aktives Eingebunden-werden, durch Befragung, durch Demokratie sowie durch Hinhören und Zuhören.

Wenn es Ihnen in Ihrem Umfeld gelingt, einen solchen Wertekanon zu leben und glaubwürdig zu vermitteln, dann haben Sie die Weichen dafür gestellt, dass die jungen Generationen bei Ihnen andocken und dass Sie gemeinsam eine tolle erfolgreiche Zukunft haben werden.

In dieser Serie stellt Buhr & Team zusammen mit Experten die „New Ways of Learning“ und damit verbundene Vertriebsthemen der Branche vor.

Diesen Artikel lesen Sie auch in AssCompact 11/2022, S. 88 f., und in unserem ePaper.

Bild: © Mirko Vitali – stock.adobe.com

 
Ein Artikel von
Noomi Tewes

Imageproblem im Vertrieb: Folgen für das Vertriebsrecruiting

Der Vertrieb hat ein Imageproblem. Kaum junge Menschen streben eine Karriere in dem Bereich an. Und das Problem besteht nicht erst seit Corona. Warum ist es so schwer geworden, junge Leute für diesen Beruf zu begeistern? Und was kann man tun, um das Vertriebsrecruiting effizienter zu gestalten?

Ein Artikel von Sebastian Berg, Vorstand der Buhr & Team AG für mehr Unternehmenserfolg

Vertrieb und der Beruf des Verkäufers haben vor allem in der deutschen Gesellschaft kein gutes Image – anders als in den USA. Salesmanager und Vertriebsmitarbeiter finden sich regelmäßig auf den hintersten Plätzen in den Rankings der beliebtesten Berufe. Das Bild vom unseriösen Klinkenputzer ist in manchen Köpfen fest verankert. Der tüftelnde Forscher, der visionäre Gründer, der produktverliebte Entwickler – da kann der Verkäufer scheinbar nicht mithalten.

Oftmals wird der Vertrieb sogar innerhalb des eigenen Unternehmens von anderen Abteilungen kritisch beäugt. Das Vorurteil, dass sie scheinbar mit geringem Arbeitsaufwand viel Geld verdienen und Freiheiten genießen, die anderen Kollegen verwehrt bleiben, sitzt tief.

Im BWL-Studium wird das Thema Vertrieb meistens nur in der Marketing-Vorlesung kurz angerissen. Doch dass ein hervorragender Vertrieb notwendig ist, um den Bestand des Unternehmens zu sichern, um das Geld für Produktentwicklungen, für Design und Produktion, zu erwirtschaften und dass ohne verkaufte Produkte und Dienstleistungen keine Gehälter bezahlt werden können: All das wird nicht gelehrt. Ohne einen Vertrieb kann kein Unternehmen bestehen.

Eine Imagekampagne für den Vertrieb

Was kann helfen, um den Ruf des Vertriebs zu verbessern? Andere Branchen wie Handwerk oder Consulting setzen Image- und Recruitingkampagnen erfolgreich ein.

Es gilt also, eine eigene Imagekampagne für Vertrieb und Sales im Unternehmen zu starten. Man braucht dafür keine teure Werbeagentur. Durch Social Media und einige engagierte Vertriebsführungskräfte und -mitarbeiter, die als Corporate Influencer Einblicke in den Berufsalltag geben und die authentisch mit erlebbaren Geschichten davon berichten, welchen Mehrwert sie stiften, kurbelt man das Vertriebsrecruiting an.

Besseres Storytelling für das Vertriebsrecruiting

Vertriebsrecruiting muss viel stärker die Erwartungen der jungen Generationen adressieren. Mit Recht fragen viele Menschen der Gen Y und Gen Z nach dem Sinn. Diese Generationen wollen zu etwas Großem beitragen, das Leben von Menschen verbessern. Sie wollen wissen, wofür sie morgens aufstehen.

Die Geschichte vom schnellen Geld, vom teuren Sportwagen, von Statussymbolen funktioniert nicht mehr. „Sinn schlägt Status.“ Das Storytelling muss sich ändern. Attraktive und spannende Darstellungen des Berufs, die die Vorteile, den Purpose herausarbeiten. Das können große Entscheidungsfreiräume und eigene Verantwortungsübernahme sein sowie eigene Gestaltungs- und Handlungsoptionen.

Um all dies gut zu kommunizieren, braucht es erlebbare Geschichten und Emotion. Diese Kommunikation muss an den Wünschen der jungen Bewerber ansetzen, ihnen die Möglichkeiten und Erfolgs­optionen dieses Berufs in authentischen, menschlichen Geschichten nahebringen. Sprechen Sie in Ihrem Vertriebsrecruiting diese Generationen gezielt an.

Besonders gefragt: Soziale Kompetenzen

Der „harte Hund“, der seine Konkurrenz mit seinen Ellbogen abwehrt – das Klischeebild eines Verkäufers. Die Studie zur Vertriebsintelligenz von Buhr & Team zeigt, dass eine Reihe an Fähigkeiten notwendig ist, um im Vertrieb erfolgreich zu sein. Die meisten davon sind tatsächlich Soft Skills.

Umfassende Kommunikationsfähigkeiten, Begeisterungsfähigkeit, Empathie, Konflikt- und Kompromissfähigkeit, Zielsetzungs- und Lösungsorientierung. Dazu kommen noch Faktoren wie Selbstbewusstsein, Selbstvertrauen, Selbstwirksamkeit und persönliche Resilienz, Aufbau von inneren Ressourcen und einem guten Emotionsmanagement.

Die „harten Hunde“ und „knallharten Frauen“ gibt es natürlich auch. Aber es zeigt sich, dass vor allem „weiche“ Eigenschaften einen erfolgreichen Verkäufer ausmachen.

Mehr Diversity im Vertrieb

Es gibt nach wie vor zu wenig Frauen im Vertrieb. Der Frauen­anteil stagniert seit vielen Jahren, insbesondere in leitenden Positionen. Die Themen Gender und Diversity werden im Vertriebs­recruiting nach wie vor viel zu stark vernachlässigt. „All men, all white“ heißt es da noch viel zu oft.

Erwiesenermaßen sind Frauen in fast allen Bereichen ihren männlichen Kollegen im Vertrieb überlegen, insbesondere im beratungsintensiven B2B-Vertrieb. Ihnen wird aber viel zu selten die Chance gegeben, sich zu beweisen. Sie werden offensichtlich unterschätzt. Wer also Mitarbeiter für sein Vertriebsteam einstellen möchte, sollte diese Lücke als Chance nutzen.

Für mehr Erfolg im Recruiting

Den größten Erfolg im Vertriebsrecruiting hat man, wenn man

  • den richtigen Mix an Recruiting-Ansätzen wählt,
  • aktiv potenzielle Kandidaten aus einem breiteren Spektrum an Menschen anspricht,
  • sich gut im digitalen Recruiting (Social Media, Online-Plattformen, digitale Jobbörsen, Video-Recruiting) aufstellt und
  • in der Lage ist, potenzielle neue Mitarbeiter direkt und persönlich (auch mit digitalen Tools) anzusprechen.

In dieser Serie stellt Buhr & Team zusammen mit Experten die „New Ways of Learning“ und damit verbundene Vertriebsthemen der Branche vor.

Diesen Artikel lesen Sie auch in AssCompact 10/2022, S. 116 f., und in unserem ePaper.

Bild: © Elnur – stock.adobe.com

 
Ein Artikel von
Sebastian Berg

Wissenstransfer: Wissen der Mitarbeiter für die Zukunft sichern

Wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, geht häufig wichtiges Wissen verloren. Dieses Wissen wurde oft über Jahre gesammelt und ist für das Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Es sichert den Erfolg. Verschiedene Methoden sollen helfen, das Wissen bei einem Mitarbeiterwechsel zu sichern.

<h5>Ein Artikel von Sebastian Berg, Vorstand der Buhr & Team AG für mehr Unternehmenserfolg</h5><p>Damit ein Unternehmen sein Wissen sichern und an neue Mitarbeiter weitergeben kann, gibt es Möglichkeiten, Wissen erfolgreich zu transferieren. Dabei ist es wichtig, ein Konzept zu entwickeln, das an die Struktur im Unternehmen angepasst und standardisiert ist. Das Konzept des Wissenstransfers sollte dabei fester Bestandteil der Lernkultur des Unternehmens sein.</p><h5>Methoden des Wissens­transfers</h5><p>Die Grundlage für einen standardisierten Wissenstransfer ist die schriftliche Dokumentation in Form von Arbeitsanweisungen, Prozessbeschreibungen und Check­listen. Im nächsten Schritt helfen Methoden den Mitarbeitern, das eigene Wissen zu verdeutlichen und zu reflektieren. Folgende Methoden werden in der Praxis häufig genutzt:</p><h5>Diverse Teams</h5><p>Diversität in Teams bedeutet, dass Teams aus Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften und Hintergründen bestehen. Das Geschlecht, das Alter, die Herkunft, Religion und Weltanschauung und die sexuelle Orientierung und Identität spielen bei der Einstellung keine Rolle. In diesem Umfeld kann das unterschiedliche Wissen an die anderen weitergegeben und das Voneinanderlernen gefördert werden. Der Wissenstransfer erfolgt einerseits durch den kontinuierlichen Austausch und andererseits durch die gemeinsame Bewältigung von Aufgabenstellungen.</p><p>Diverse Teams haben ein großes Potenzial. Sie kombinieren verschiedene Fähigkeiten, Erfahrungen und Sichtweisen. Dadurch ergeben sich vielfältige Perspektiven und neue Herangehensweisen zur Lösung von Herausforderungen. Die Effizienz der Gruppe nimmt zu.</p><h5>Lerntandem</h5><p>Das Lerntandem ist eine konzentriertere Form des Wissenstransfers. Hierbei arbeiten erfahrene und unerfahrene Mitarbeiter im Team zusammen, um bestimmte Aufgaben zu erledigen. Wenn die Fähigkeiten weniger erfahrener Mitarbeiter zunehmen, können sich erfahrene Mitarbeiter schrittweise aus der Position zurückziehen.</p><p>Lerntandems lassen sich flexibel und ohne viel Vorbereitung einführen. Sie eignen sich besonders zur Übergabe von Schlüsselpositionen. Durch die enge Zusammenarbeit können neue Mitarbeiter schnelles praxisnahes Wissen aufnehmen und dadurch einen höheren Lernerfolg erzielen.</p><h5>Mentoring</h5><p>Mentoring ist eine praktische und individuelle Personalent­wicklungsmethode. Unerfahrenere Mitarbeiter (Mentees) werden mit erfahrenen Mitarbeitern (Mentoren) zusammengebracht und erweitern ihr Fachwissen durch die Kenntnisse, Fähigkeiten, Werte und Perspektiven des Mentors. Im Gegensatz zu Lerntandems haben die beiden Parteien keine gemeinsamen Aufgaben. Stattdessen fungiert der Mentor als Ansprechpartner und Ratgeber.</p><p>Diese Maßnahme eignet sich besonders für Nachwuchskräfte, die auf eine Fach- oder Führungsposition vorbereitet werden. Wenn zwischen dem Mentor und dem Mentee eine gute Beziehung besteht, kann sehr schnell eine hohe Lernerfolgsrate erreicht werden.</p><!--text-long-pagebreak--><!--sub-title||Lessons learned--><h5>Lessons learned</h5><p>Lessons learned sind Erkennt­nisse, die auf tatsächlichen Erfahrungen basieren und von Mitarbeitern bei der Ausführung ihrer Arbeitsaufgaben gewonnen werden. Diese Erkenntnisse stammen sowohl aus positiven als auch aus negativen Erfahrungen und sollten entsprechend dokumentiert werden.</p><p>Lessons learned können einen erheblichen Mehrwert für neue Projekte darstellen, beispielsweise durch die Vermeidung von Fehlern aus vergangenen Projekten. Diese Wissenstransfermaßnahme hilft dabei, Prozesse zu optimieren.</p><p>Die Umsetzung beginnt mit dem Sammeln aller Erfahrung aller aktiv beteiligten Mitarbeiter. Dabei sind sowohl positive als auch negative Aspekte wichtig. Sie sollten die in jedem Projekt gesammelten Erfahrungen in regelmäßigen Workshops vorstellen und diskutieren. Wichtige Fragen wie die folgenden können Orientierung geben:</p><ul><li>Was war das ursprüngliche Ziel?</li><li>Hat sich die Zielsetzung verändert und wenn ja, inwiefern?</li><li>Waren die Kompetenzen richtig verteilt?</li><li>War die Vorgehensweise passend?</li><li>Wo gab es Herausforderungen und Risiken? Hätten sie vermieden werden können?</li><li>Was ist gut gelungen und kann auch in Zukunft weitergeführt werden?</li></ul><p>Die Ergebnisse müssen gemeinsam analysiert und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.</p><h5>FAQ-Sammlung</h5><p>Eine FAQ-Sammlung ist eine Zusammenstellung von Antworten auf grundlegende und regelmäßig auftretende Fragen zu bestimmten Themen und Herausforderungen.</p><p>FAQ-Sammlungen können zur Lösung von Problemen und zur Beseitigung von Unklarheiten beitragen. Dies macht es einfacher, Doppelarbeit und Fehler zu vermeiden. Neue Mitarbeiter können schneller eingearbeitet werden. All diese Aspekte sind untrennbar mit der Zeit- und Kostenersparnis des Unternehmens verbunden. Es ist wichtig, dass Sie die Fragensammlung kontinuierlich erweitern und aktuell halten.</p><h5>Unternehmens-Wiki</h5><p>Wikis unterstützen den Aufbau und Austausch von Wissen in einem gemeinsamen Forum. Ob es sich um einen Erfahrungsbericht über den Verkauf neuer Produkte, schriftlich und grafisch festgehaltene Prozesse oder um die wichtigsten Daten des Kunden handelt – das interne Wiki kann all diese Informationen bereitstellen. Hier werden allgemeingültige und für die Zukunft relevante Informationen gesammelt. Darüber hinaus können neue Entwicklungen festgehalten werden.</p><h5>Fazit</h5><p>Die Vorteile vom Wissenstransfer in Unternehmen sind klar: Das relevante Wissen bleibt im Unternehmen. Die Stärken der Mitarbeiter können sich ergänzen und so die Innovationsfähigkeit verbessern. Neue Kollegen sind einfacher anzulernen und zu trainieren und stellen eine engere Beziehung zum Unternehmen her.</p><p><i class="font-twelve-italic" >In dieser Serie stellt Buhr & Team zusammen mit Experten die „New Ways of Learning“ und damit verbundene Vertriebsthemen der Branche vor.</i></p><p>Diesen Artikel lesen Sie auch in AssCompact 09/2022, S. 102 f., und in unserem <a href="https://epaper.asscompact.de/de/profiles/53e4066999da-asscompact/editio…; target="_blank" >ePaper</a>.</p><p><i class="font-twelve-italic" >Bild: © rudall30 – stock.adobe.com</i></p><div id="bbgreadlog-getimage"><img src="/bbgreadlog/getimage/4E319CA3-33B9-4CBD-9991-59C1914274DF"></div>

 
Ein Artikel von
Sebastian Berg

Die lernende Organisation – Hinweise für Unternehmen

Unternehmen sehen sich in immer kürzeren Abständen mit neuen Problemen und Herausforderungen konfrontiert. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sie sich stetig weiterentwickeln. Eine konstant lernende Organisation ist eine Voraussetzung dafür. Marlen Ellen Tetun erklärt, was das bedeutet.

<h5>Ein Artikel von Marlen Ellen Tetun, Head of Learning & Development der BUHR & TEAM AG für mehr Unternehmenserfolg</h5><p>In der digitalisierten Welt sind Märkte globalisiert: Zulieferer und Abnehmer sind schon lange über verschiedenste Zeitzonen verteilt, sodass auch gesellschaftliche Entwicklungen und ökonomische Krisen anderer Länder Einfluss auf Unternehmen in entfernten Regionen, Ländern und Kontinenten nehmen. Der dafür geprägte Schlüsselbegriff: VUKA. Um in diesen immer kürzeren „Problemzyklen“ wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben, sind Organisationen dazu aufgefordert, sich der Dynamik anzupassen. Es gilt, die konstante (Weiter-)Entwicklung des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden zu fördern und durch Vernetzung von Fachbereichen zu neuen, unkonventionellen Lösungen zu kommen. Die Voraussetzung dafür: Eine konstant lernende Organisation, die als kritischer Erfolgsfaktor dient.</p><h5>Was sind die Vorteile einer lernenden Organisation?</h5><p>Wie der Name schon sagt, ist einer der Erfolgsfaktoren einer lernenden Organisation, dass ihre Mitarbeitenden sich konstant weiterbilden und weiterentwickeln. Damit gelangen immer mehr Wissen und Kompetenz in das Unternehmen. Doch der echte Wettbewerbsvorteil entsteht aus dem, was mit diesem Wissen geschieht: Mitarbeitende werden durch Unternehmensstruktur und -kultur dazu ermutigt, ihre Kompetenz zu teilen und – einzeln oder mit Kollegen – innovative Ideen zu erarbeiten und umzusetzen. Damit schafft das Unternehmen einerseits hochgradig involvierte und engagierte Mitarbeitende, die sich mit der Organisation identifizieren. Andererseits entstehen auch eine überdurchschnittliche Lösungskompetenz und Anpassungsfähigkeit, die es gerade unter volatilen, unerwarteten Umständen ermöglichen, am Markt zu bestehen – und erfolgreich zu sein, wo Konkurrenten scheitern.</p><h5>Wie wird das Konzept der lernenden Organisation umgesetzt?</h5><p>Der Weg zur lernenden Organisation ist in sich schon ein Lernprozess: Klassische Unternehmensstrukturen fördern eher die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden in ihren Fachbereichen. Damit forcieren sie unwillentlich immer auch „Wissensinseln“, also Mitarbeitende, die Experten sind, aber deren Know-how nicht die Grenzen der eigenen Abteilung verlässt. Dabei entstehen unkonventionelle, innovative Lösungen meistens, wo unterschiedliche Kompetenzen, Denkweisen und sogar Meinungen aneinandergeraten. Um das zu erreichen, helfen die fünf Kern-Disziplinen lernender Organisationen als Leitplanken für die Unternehmensentwicklung.</p><!--text-long-pagebreak--><!--sub-title||Personal Mastery--><h5>Personal Mastery</h5><p>Personal Mastery beschreibt die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung. Sie umfasst den Prozess des lebenslangen Lernens in Bezug auf persönliche Ziele und Visionen, individuelles Wachstum und kreative Lebensansichten.</p><h5>Mentale Modelle</h5><p>Mentale Modelle sind explizite und implizite Grundannahmen: Eigene Gedanken über Situationen und Zustände entsprechen nicht unbedingt den Ansichten anderer. Mentale Modelle beschreiben damit Glaubenssätze, die im Unterbewusstsein verankert sind und die eigene Handlungsfähigkeit beeinflussen und beeinträchtigen können. Daher ist es wichtig, sie zu entdecken, zu hinterfragen und (wo nötig) gemeinsam zu ändern. Dafür benötigen Führungskraft und Mitarbeitende ein hohes Maß an Selbstreflexion, Offenheit und auch Flexibilität, um mit verschiedensten Meinungen und Mindsets konstruktiv umzugehen.</p><h5>Gemeinsame Vision</h5><p>Eine gemeinsame Vision, die auf das Unternehmenswohl ausgelegt ist, ist die Voraussetzung für Gestaltungsfreiheit und -kompetenz von Mitarbeitenden. Aus ihr lassen sich Prioritäten, Ziele und Bewertungskriterien für Ideen und Lösungen ableiten, an denen Teams ihre Aufgaben und Handlungen messen können – und müssen. Diese Zielklarheit schafft damit Fokus, den Raum zur Mitgestaltung und damit Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen.</p><h5>Team-Lernen</h5><p>Team-Lernen schafft im Kern Synergien zwischen dem Wissen verschiedener Mitarbeitender und Teams. Durch das Entwickeln, Zusammentragen und den Austausch unterschiedlicher Experten werden so Ideen und Denkansätze entwickelt, die in ihrer Qualität und Innovation über die Leistung der Einzelnen weit hinausgehen. Team-Lernen ist dann erfolgreich, wenn durch Selbstreflexion und Anpassung (mentale Modelle) und ein übergeordnetes, klares Ziel (gemeinsame Vision) die Rahmenbedingungen für einen offenen, konstruktiven Austausch geschaffen wurden.</p><h5>Systemdenken</h5><p>Das Systemdenken hebt die vorhergegangenen Disziplinen auf die Ebene des Gesamtunternehmens. Der Grundgedanke ist es, jeden unternehmensinternen und -externen Einflussfaktor zu kontextualisieren: Welche Ursachen liegen zugrunde? Welche Konsequenzen ergeben sich? Wie beeinflusst ein Zustand, eine Tätigkeit, eine Information etc. alle anderen Unternehmensbereiche und -prozesse?</p><p>Jede Organisationsstruktur und -kultur muss anhand ihrer ökonomischen Resultate gemessen werden. Also ist eine lernende Organisation nicht erfolgreich, wenn sie engagierte Mitarbeitende hervorbringt, die durch interdisziplinären Wissensaustausch innovative Ideen entwickeln, sondern erst dann, wenn diese Ideen interne Prozesse effizienter machen. Wenn sie Produktneuheiten entwickeln, die von Kunden nachgefragt werden. Oder wenn sie durch ein tiefgreifendes Verständnis für Trends und Marktdynamiken proaktive Lösungen für Krisen entwickeln, die Konkurrenten noch nicht absehen können.</p><!--text-long-pagebreak--><!--sub-title||Wie kann man eine lernende Organisation aufbauen?--><h5>Wie kann man eine lernende Organisation aufbauen?</h5><p>Lernende Organisationen bieten Mitarbeitenden nicht einfach die Möglichkeit, an externen Trainings und Weiterbildungen teilzunehmen. Vielmehr verbinden sie die tägliche Arbeit mit kontinuierlichem, bewusstem und unbewusstem Lernen. Damit sind Aufbau und Pflege einer lernenden Organisation Aufgaben, die auf allen Ebenen des Unternehmens vorangetrieben und „gesponsort“ werden sollten.</p><h5>Die folgenden Punkte sollte man beim Aufbau einer lernenden Organisation beachten:</h5><ul><li>Damit die Mitarbeitenden den Organisationswandel als echte, langfristige Veränderung begreifen können, muss das Management als Befürworter der Entwicklung auftreten und die Entscheidung auch durch ihr Handeln im Alltag unter Beweis stellen.</li><li>Um echte Veränderung zu bewirken, braucht es eine vom Ende her gedachte Strategie. Dafür sollte man sich, basierend auf den Anforderungen, ein klares Zielbild schaffen und die einzelnen Umsetzungsphasen definieren und terminieren.</li><li>Es sollten Verantwortliche zur Unterstützung bei der Umsetzung des Zielbilds bestimmt werden. Hier empfiehlt es sich, Repräsentanten aus allen relevanten Unternehmensbereichen einzubinden, um strukturelle und emotionale Voraussetzungen zu schaffen.</li><li>Damit Mitarbeitende stets die richtigen Informationen parat haben und ihr eigenes Wissen speichern und weitergeben können, muss dafür geeignete Technologie zur Verfügung gestellt werden.</li><li>Interne Netzwerke sollten unterstützt und Räume für Austausch und auch Spannungsverhältnisse sollten gebildet werden. Diese bilden die Grundlage für Kreativität. Wichtig hierbei: Die Schaffung eines internen Netzwerks darf nicht durch traditionelle Denkweisen und Hierarchien behindert werden. Das verhindert den Erfolg Ihrer lernenden Organisation.</li><li>Und zuletzt: Für eine lernende Organisation gibt es keine Blaupause. Man entscheidet selbst, was für das Unternehmen, die Kultur, Branche und Mitarbeitenden das Ziel des Wandels ist.</li></ul><p>Man muss offen dafür sein, Ziele zu überdenken und neu zu entscheiden. Denn das ist, was eine lernende Organisation im Kern ausmacht!</p><p><i class="font-twelve-italic" >In dieser Serie stellt Buhr & Team zusammen mit Experten die „New Ways of Learning“ und damit verbundene Vertriebsthemen der Branche vor.</i></p><p>Diesen Artikel lesen Sie auch in AssCompact 08/2022, S. 78 f., und in unserem <a href="https://epaper.asscompact.de/de/profiles/53e4066999da-asscompact/editio…; target="_blank" >ePaper</a>.</p><p><i class="font-twelve-italic" >Bild: © Me studio – stock.adobe.com</i></p><div id="bbgreadlog-getimage"><img src="/bbgreadlog/getimage/CFC3D04B-D3B1-4689-B267-8273CAB0E5EF"></div>

 
Ein Artikel von
Marlen Ellen Tetun

New Learning: Was bedeutet das für die Praxis?

Beim Thema Aus- und Weiterbildung tauchen ständig neue Begriffe auf: agiles Lernen, Lernen 4.0, New Learning/New Work, LMS-Systeme, synchrone und asynchrone Lernformate, WBT, Live-Online-Seminare, Blended Learning, Learner-Journey. Doch was heißt „New Learning“ für die Praxis?

Ein Artikel von Stefan Pentenrieder; Senior-Trainer der Buhr & Team AG für mehr Unternehmenserfolg sowie Experte für Trainerausbildung, Lerndesigns und hybride Lernprozesse
In dieser Serie stellt Buhr & Team zusammen mit Experten die „New Ways of Learning“ und damit verbundene Vertriebsthemen der Branche vor.

Starten wir nicht mit dem Neuen, sondern „back to the roots“: Was bleibt rund um das Thema Lernen und Lernkonzepte unverändert?

  • Arbeit mit und an den eigenen Stärken
  • Der Mensch bleibt beim Lernen das Wichtigste
  • Wiederholung und Vertiefung als elementare Lerngrundlage
  • Lust am Lernen und am Thema bleiben die Erfolgsbringer
  • Gute Trainer sind nach wie vor sehr wichtig
  • Vielfalt der Methoden online und in Präsenz – Abwechslung macht Lust
  • Hohe „Sofortrelevanz“ der Inhalte

Und was ist bei „New Learning“ wirklich neu?

  • Die breite Akzeptanz, denn Online-Lernen funktioniert. Die Corona-Jahre haben das bewiesen und diese breite Zustimmung erst erschaffen.
  • schaffen vielfältige Möglichkeiten, die den Digitalisierungsschub für Bildung möglich machen.
  • Das Zusammenspiel: Lernen ist stärker als Prozess angelegt, der verschiedene Lernformate – inklusive Wiederholung/Vertiefung/Reflexion – in eine stimmige Struktur bringt.
  • Ort und Zeit sind selbstbestimmter. Das eröffnet sowohl für die Macher/Planer als auch für die Lernenden ganz neue Möglichkeiten der Bildung.
Lernen ist ein Prozess

Lernen wird so zu einer „Metakompetenz“. Die hybriden Lernangebote unterstützen lebenslange Lernschleifen und sorgen für eine zunehmende Reflexionsfähigkeit über individuelle Lernwege.

Weil ständig Neues auf uns einprasselt, ist das Gebot „einfach halten“ wichtig. Also die Vielfalt nutzen und trotzdem die Komplexität reduzieren. Was (zu) kompliziert ist, macht niemand, denn die Pflege wird zu aufwendig und ein „Verzetteln“ ist vorprogrammiert.

Das bedeutet, den Komplexitätsgrad für einen eigenen hybriden Ansatz so zu wählen, dass das Unternehmen ihn auch bewältigen kann.

Der Mensch bleibt im Mittelpunkt

Digitale Angebote können dazu verleiten, den Lernenden und seine (sozialen) Bedürfnisse aus den Augen zu verlieren. Menschen brauchen und wollen jedoch den persönlichen Austausch – auch Online.

Für eine breite Kompetenzentwicklung, die über das reine Fach­wissen hinausgeht, braucht der Mensch den Menschen. In Präsenz ist das automatisch gegeben, aber auch online ist es notwendig, weil das Erleben von Sinn und die eigene Potenzialentfaltung Teil des Lernens sind.

Eine zentrale Erkenntnis rund um das Thema „selbst gesteuertes Lernen“ ist der Zauber der Arbeit in Kleingruppen. Das diszipliniert, erzeugt einen positiven „Druck“, schafft eine (Selbst-)Verpflichtung und unterstützt auch das Lernprinzip „Teilnehmer lehren Teilnehmer“. Deshalb ist es wichtig, Lernen als gemeinschaftliche Aufgabe zu begreifen und wesentlich stärker systematisch in den Prozess einzubauen.

Ein hybrider Lern- und Entwicklungsprozess

Folgende Lernformate sind in einem hybriden Lernprozess sinnvoll:

  • Webinare: Ein online stattfindendes Training mit allen Teilnehmern und Teilnehmerinnen.
  • Lernimpulse: Micro-Learning-Einheiten (bis ca. 15 Minuten) mithilfe von Videos oder Podcasts sowie einem Skript zum Vertiefen und zum Transferauftrag. Inhalt sind fachliche Themen oder auch Impulse, die nur einen kurzen Themenaspekt aufgreifen und idealerweise mit einer guten Geschichte verbunden sind.
  • Präsenzteile: Alle treffen sich live vor Ort.
  • Kleingruppenarbeit: Kooperatives Online-Lernen in Gruppen zu je drei Personen in unterschiedlicher Ausgestaltung.
  • (Reine) Selbstlernprogramme: Jeder Teilnehmer lernt Inhalte online. Quiz, Lernerfolgskontrollen & Co. sind Geschmackssache und abhängig vom Ziel und vom Inhalt. Eine gute Sache sind Selbstlernmodule dann, wenn alle durch die Vorbereitung einen ähnlichen inhaltlichen Sach- und Fachstand erreichen sollen. Im Präsenztraining bleibt dann mehr Zeit für das Üben und die Interaktionsformen. Größere Unternehmen nutzen dazu meist webbasierte Lernplattformen. Auf kleinerer Flamme geht das auch über visualisierte Videos und digitale Handouts.
  • Chats und Foren können über den gesamten Prozess parallel laufen. Sie sorgen für rasche Kommunikation und informellen Austausch.
Die Rolle der Führungskraft im Prozess

Auch hier hat sich in Bezug auf die hohe Bedeutung wenig verändert. Ideal ist es, wenn die Führungskraft Bestandteil des Lernprozesses ist, sich für die Mitarbeiter und deren Lernentwicklung interessiert und auf diese Weise – durch das Feedback der Mitarbeiter – auch selbst schlauer wird. So übernimmt die Führungskraft eine Mitverantwortung für die Lernentwicklung. Diese Führungsaufgabe kommt fast immer zu kurz!

Voraussetzungen für das Funktionieren: Was sollte das Unternehmen leisten?

Dieser Punkt wird häufig zu kurz gedacht. Ein zweimal stattfindendes zweitägiges Training ist rasch aufgesetzt, extern vergeben und fertig. Das ist bei einem hybriden „Lernprozess“ anders. Der Prozess muss zuerst erdacht, stimmig strukturiert und intern abgestimmt werden. Es ist also eine Bereitschaft nötig, sich auf einen Lernprozess, der eventuell über mehrere Monate geht, einzulassen.

Dazu ist eine interne Person notwendig, die das Thema treibt, sich verantwortlich fühlt, an den Teilnehmern und Teilnehmerinnen dranbleibt und Interesse am Lernfortschritt zeigt. Das kann beispielsweise über enge und fortlaufende Feedbackschleifen stattfinden. So können Unternehmen ganz praktisch „New Learning“ lernen und entwickeln.

Aber eines muss beim Aufsetzen auch klar sein: Das Lernen wird intensiver, gleichzeitig wird aber das Handling anspruchsvoller. Gerade am Anfang, wenn noch wenig Erfahrung im Unternehmen vorliegt, ist externe Begleitung hilfreich. Das kann die Unterstützung beim Aufbau eines Lernsystems oder die Übernahme der fachlichen Themenfelder (Trainer) sein.

Der Effekt

Die Mischung macht’s: zeitliche Flexibilität und Struktur, Präsenz- und Online-Lernformate, Selbststeuerung und Eigenverantwortung, Lernschleifen und rasches Feedback, kollegiale Fallberatung und Erfahrungsaustausch, Wiederholung und Vertiefung, Micro-­Learning und Transfer sowie eine (Mit-)Verantwortung der Führungskraft. Schon ist eine „New-Learning-Strategie“ im Unternehmen integriert, und das (fast) ohne Fremdwort – gemäß dem Motto: „Verstehen macht Lust auf mehr.“

Diesen Artikel lesen Sie auch in AssCompact 07/2022, S. 96 f., und in unserem ePaper.

Lesen Sie auch: New Learning im Versicherungsvertrieb

Bild: © Coloures-Pic – stock.adobe.com

 
Ein Artikel von
Stefan Pentenrieder

New Learning im Versicherungsvertrieb

Jahrzehntelang galt Präsenztraining als der beste Weg, um zu schulen. Doch spätestens die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass Training auch auf digitalem Weg funktionieren kann. Also weg vom Präsenztraining, hin zum E-Learning? Digitales Lernen birgt großes Potenzial, steckt aber noch in den Kinderschuhen.

Ein Artikel von Sebastian Berg, Vorstand der Buhr & Team AG für mehr Unternehmenserfolg
In dieser Serie stellt Buhr & Team zusammen mit Experten die „New Ways of Learning“ und damit verbundene Vertriebsthemen der Branche vor.

Der beste Weg, Menschen für Menschen zu trainieren, besteht darin, diese Menschen auch im Präsenztraining mit anderen Menschen zu entwickeln. Oder? Diese Annahme entwickelte sich aus der Sichtweise, dass Vertriebsmitarbeiter vor allem Praktiker sind, deren Arbeitsergebnisse Folge von verkaufsorientierten Gesprächen sind. Vor diesem Hintergrund ist die nachvollziehbare Logik, dass die Aus- und Weiterbildung traditionell aus einem Mix an Lerninhalten und Rollenspielen von den Trainierenden verbessert und weiter verinnerlicht wurde und durch einen hohen Praxisbezug in Form eines individuellen Trainings on the Job abgerundet wurde.

Die Offenheit gegenüber Online-Formaten ist gewachsen

Tatsächlich sind die Vorteile eines traditionellen Präsenztrainings in Zeiten der Digitalisierung keineswegs zu unterschätzen. Der menschliche Umgang ist keine Reißbretttheorie, die sich digital so abbilden ließe, dass der einzelne Verkäufer allein damit zu überdurchschnittlicher Sozialkompetenz und bestechendem Kommunikationsvermögen trainiert werden könnte.

Gerade durch die Covid-19-Pandemie hat jedoch das digitale Lernen enorm an Fahrt gewonnen und ist auch bei kleineren und mittleren Unternehmen auf der Prioritätenliste gelandet. Der größte Vorteil des selbst gesteuerten E-Learnings liegt in der zeitlichen und örtlichen Flexibilität, es entfallen viele organisatorische Hürden. Computer, Tablet oder Smartphone stellen alles Nötige bereit, um am Training teilzu­nehmen. Durch E-Learning haben die Teilnehmer Zugang zu den Besten des jeweiligen Fachs, der jeweiligen Branche oder Industrie und zu geballtem Experten-Know-how, das so niemals in einem Trainingsraum gebündelt werden könnte. Teile des Lernens können künftig durch didaktisch und wirtschaftlich effizientere Konzepte ersetzt werden, was für die Präsenz zwar nicht nötig, aber früher alternativlos war.

Dadurch ergibt sich ein entscheidender Vorteil. Das digitale Lernen steckt noch in seinen Kinderschuhen, eröffnet ein riesiges Entwicklungsfeld und schafft Platz für Innovation. Gleichzeitig können wir die Erfahrungen und Vorteile des Präsenztrainings nutzen und in Verbindung mit den digitalen Formaten eine neue, weiterentwickelte Form des Lernens schaffen.

Herausforderungen der Weiterbildung im Vertrieb

Im Vertrieb herrscht eine theoretische Offenheit gegenüber einem Mix aus klassischem Lernen und anderen Formaten. Die theoretische Offenheit verhindert jedoch häufig nicht die bestehende Lücke zwischen Theorie und Umsetzung. Die Erfahrung zeigt, dass die Umsetzung weg von klassischen Lernmethoden häufig daran scheitert, dass der Weg nicht klar ist. Kurz gesagt: Es fehlt die Idee, wohin das Lernen sich entwickeln soll und welche Arbeitsschritte vonnöten sind, um ein New Learning im Vertrieb zu verankern!

In den meisten Unternehmen gibt es bereits Trainer, bestehende Trainings- oder Entwicklungsprogramme. Diese digital aufzustellen, ist spätestens seit Covid-19 kein Nice-to-have, sondern ein Must-have! Der smarte Kunde und die rasanten Veränderungen unserer Zeit fordern zu Veränderung und Weiterentwicklung in nie dagewesenem Umfang auf.

Voraussetzungen in der eigenen Organisation identifizieren

Um die erfolgreiche und nachhaltige Integration des New Learning zu verankern, ist eine unverzichtbare Grundlage die Existenz einer Onlinetrainingsplattform, zu der die Lernenden beständig Zugang haben. Sie dient nicht nur dazu, bestimmte Inhalte auf ihr zu lernen, sondern stellt eine zentrale Anlaufstelle für Wiederholung, Vertiefung und Übung dar. Es entsteht eine didaktisch wirkungsvolle Kombination aus dem Liveerlebnis in der Gruppe (entweder im Präsenz- oder Live-Online-Format) und den Vorteilen der digitalen mobilen Welt.

Parallel zum Mitarbeitertraining ist es empfohlen, auch die Führungskräfte und HR-Experten passend auszubilden, um die Lernfortschritte nachhaltig im Unternehmen zu verankern. So wird die gesamte Organisation befähigt, die hybride Lernwelt selbstständig auf die notwendigen Veränderungen flexibel und dynamisch anzupassen.

Was gilt es jetzt in der eigenen Organisation zu klären, um eine nachhaltige New-Learning-Strategie zu etablieren?

  • Es soll eine zeitgemäße Lernstrategie entwickelt werden.
  • Das Bildungsangebot soll in Zukunft maximal flexibel an die zeitlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen im Versicherungsvertrieb angepasst sein.
  • Die Lernkonzepte müssen in Methodik, Didaktik sowie Konzeption auf ein hybrides Lernangebot angepasst werden.
  • Das künftige Lernangebot soll zeit- und ortsunabhängiger sein.
  • Die wichtigen Stakeholder im Unternehmen müssen im Zuge dieser weitreichenden Veränderung und Modernisierung abgeholt und mitgenommen werden. Außerdem sollten auch sie weitergebildet werden, um Lernmedien und Konzepte zu verstehen und umsetzen zu können.
  • Die bestehende IT-Landschaft muss für diese Modernisierung an die neuen Prozesse und Bedarfe angepasst und modifiziert werden.
  • Außerdem soll eine stärkere Flexibilisierung des Bildungs­angebotes (flexible Curricula) sowie der Durchführungsformen (online vs. Präsenzmaßnahmen) umgesetzt werden.
Fazit

Durch Digitalisierung, gesellschaftlichen Wandel sowie das massiv veränderte Kundenverhalten verändern sich auch die Anforderungen an ein zeitgemäßes, flexibles Weiterbildungsprogramm im Versicherungsvertrieb.

Der Erfolg eines solch komplexen Vorhabens bietet Versicherern und den Lernenden im Unternehmen eine wichtige Grundlage für den Erfolg der Zukunft und schafft sowohl bei der kontinuierlichen Weiterbildung als auch in den Bereichen Employer Branding und Recruiting Attraktivität.

Bedingung für diesen komplexen Wandel ist jedoch Know-how beim Orchestrieren verschiedener Expertisen (HR, Training, IT u. a.) und eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie im Unternehmen.

Eine ganzheitliche Modernisierung der internen Weiterbildungsorganisation erfordert heute ganz neue Kompetenzen. Die Buhr & Team AG unterstützt bei der Konzeption, arbeitet die wichtigsten Handlungsfelder und notwendige Arbeitsschritte heraus und unterstützt ganzheitlich bei der Umsetzung.

Diesen Artikel lesen Sie auch in AssCompact 06/2022, S. 92 f., und in unserem ePaper.

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Ein Artikel von
Sebastian Berg

Restart your Business durch konsequente Potenzialentwicklung

Gehören Sie bereits zu den Maklern und Finanzprofis, denen es gelingt, ihre gesamten Potenziale zu nutzen, um neu durchzustarten? Es gibt Potenzialbeschleuniger, die helfen, Kunden mehr denn je zu begeistern, erklärt Andreas Buhr.

Veränderung, Weiterentwicklung und Wachstum beginnen immer bei uns selbst. Folgende Beschleuniger helfen dabei, das eigene Potenzial zu erkennen und auszuschöpfen.

Potenzialbeschleuniger 1: Das sind Sie selbst!

Wenn Sie den wirkmächtigsten Potenzialbeschleuniger kennenlernen wollen, schauen Sie in den Spiegel. Gehen Sie regelmäßig in die Selbstreflexion, überprüfen Sie, ob es Lücken zwischen erforderlichen und vorhandenen Kompetenzen – zwischen Soll- und Ist-Zustand – gibt, um sie zu schließen. Dieses Potenzialbeschleunigungsgesetz gilt für alle Bereiche, Prozesse und Abläufe, mit denen Sie bei Beratung und Verkauf tagtäglich zu tun haben, von der Akquise bis zum Abschluss und zum After-Sales-Marketing, und zwar in der realen Welt und beim Remote Selling in der virtuellen Online-Welt.

Remote Selling ist ein Zukunftsthema, darum ist es hier besonders wichtig, vorwegzugehen und sich einen Wettbewerbsvorsprung durch Potenzialausschöpfung zu sichern. Remote Selling leitet sich von englisch „remote“ für „entfernt“ ab und bedeutet, dass Kunden in ihrer Umgebung bleiben und trotzdem von Ihnen beraten werden können: Ein Videocall ist extrem effizient für beide Seiten. Kein Stau, keine Reiseaufwände, und auch für den Kunden ist das eine tolle Alternative zum persönlichen Besuch. Etablieren Sie zudem einen digitalen Online Sales Funnel, um interessante Leads in hoher Anzahl zu qualifizieren und zum Abschluss zu führen.

Potenzialbeschleuniger 2: Auf der letzten Meile zulegen

Zwar hat die Branche ein Rekrutierungsproblem, der Nachwuchs fehlt überall, und dennoch gibt es viele gute Profis im Markt. Sie sind fachlich top und können das auch textsicher dem Kunden vermitteln. In Zeiten, in denen es kaum noch Geheimwissen gibt, ist das erfolgs­relevant. Sie haben Ihr Pitchbook parat, sind aktuell informiert und im Training – wo auch immer Sie sich aufhalten. Natürlich vor allem im Beratungs- und Verkaufsgespräch, aber auch im Zug, am Flughafen beim Einchecken, beim Zoom-Call, auf der Party, beim Elternabend. Mit der Exzellenz­beschreibung verdeutlichen Sie, wer Sie sind – als Persönlichkeit, als Mensch, als Makler/Finanzprofi –, was Ihr USP, Ihre Nuggets sind und welchen Nutzen, welche Vorteile (nur) Sie zu bieten haben.

Potenzialbeschleuniger 3: Die Ziele hochhängen

Scheuen Sie sich nicht zu betonen, dass Sie einen Beitrag zu einer größeren Sache leisten wollen. Ich habe nie nachvollziehen können, warum Verkäufer, Versicherungsmakler und Finanzberater so oft ihr Licht unter den Scheffel stellen. Sie verkaufen ja nicht nur einfach eine Versicherungspolice. Sie sorgen nicht nur für eine ausreichende Altersvorsorge, sondern erhalten den Lebensstandard im Alter. Sie sind wahrhaftige Wunschtraumerfüller, denn sie sorgen zum Beispiel dafür, dass Menschen sich abgesichert fühlen dürfen. Dass die Großeltern das Studium des Enkels finanzieren können. Dass Anleger durch nachhaltige und ressourcenschonende Investitionen zukunftsorientiertes Wachstum generieren. Dass Kunden Gewinne in Projekte investieren können, die uns alle voranbringen. Dass sie große Summen spenden können, wenn eine Flutkatastrophe Menschen innerhalb weniger Minuten ihrer Existenz beraubt.

Sicherlich: Nicht jeder Ihrer Kunden setzt die Gewinne, zu denen Sie ihnen verholfen haben, altruistisch ein. Viele bleiben dem Ego-Muster verhaftet. Aber haben Sie sich schon einmal gefragt, inwiefern Sie durch Ihre beruflichen Aktivitäten Kunden dabei geholfen haben, sich Träume zu erfüllen, Visionen zu verwirklichen und die Welt zu einem besseren Ort zu machen? Ziehen Sie daraus die Motivation, Ihre Potenziale noch besser zu nutzen. Zum Wohl Ihrer Kunden. Zum Wohl einer besseren Welt.

Potenzialbeschleuniger 4: Aufpowern statt auspowern

Für die Potenzialentfaltung ist es unerlässlich, regelmäßig den Akku an der emotionalen Tankstelle aufzuladen. Verlassen Sie einmal im Jahr das Hamsterrad, um „Auf­powerment“ zu betreiben. Von oben aus der Gipfelperspektive runter auf das Leben zu schauen – bei Buhr & Team nennen wir das die Bergtage –, hilft dabei, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden. Hier planen und designen Sie Ihr Leben. „Was macht mir dauerhaft Freude? Was sind meine Trigger, wie ticke ich, welche Werte sind mir wichtig? Was macht Dinge für mich leicht? Wofür kann ich echte Leidenschaft und Hingabe entwickeln? Wozu dient mein Handeln?“ Wenn Sie die Antwort kennen, wissen Sie, warum Sie morgens aufstehen. Und Sie halten Widerstände viel besser aus. Das sind einige der existenziellen Fragen für produktive Bergtage. Und „gehabt zu haben befreit vom Haben-Müssen“!

Fragen Sie sich also, ob die Menschen, mit denen Sie sich umgeben, Ihrer Weiterentwicklung und Ihrem Wachstum zuträglich sind, und zwar beruflich, persönlich und privat. Menschen können uns herunterziehen und blockieren, aber auch dazu beitragen, dass wir unsere Energie und Gestalterkraft fokussieren und ausbauen. Kritische Menschen, die den Finger in die Wunde legen, bringen uns weiter, aber destruktive Meckerer hemmen uns bei der Weiterentwicklung.

Potenzialbeschleuniger 5: Beherzt und mutig Muster brechen

Potenzialentwicklung ist dann möglich, wenn wir ins Risiko gehen, neue Wege beschreiten, Muster brechen und den sicheren und festen Rahmen, in dem wir uns ansonsten bewegen, verlassen. Nutzen Sie die Bergtage, um das bisher Erreichte kritisch zu hinterfragen, die Perspektive zu wechseln und Ihre Ziele neu zu justieren. Reflektieren Sie die Sinn- und „Warum?“-Frage und überprüfen Sie Ihre Motivatoren, Ihre inneren Antreiber. Die Beschäftigung mit dem „großen Ganzen“ führt meiner Erfahrung nach oft zur Steigerung der Widerstandskräfte. Sie sind dann fit für den nächsten Schritt Ihrer Potenzialentfaltung.

Über den Autor

Andreas Buhr ist Unternehmer, Vortragsredner und Buchautor sowie Gründer und CEO der Buhr & Team AG für mehr Unternehmenserfolg.

Diesen Artikel lesen Sie auch in AssCompact 11/2021, Seite 102 f., und in unserem ePaper.

Bild: © Jess rodriguez – stock.adobe.com

 
Ein Artikel von
Andreas Buhr

Hybrides Training steigert die Performance des Vertriebs

Vertriebseinheiten erzielen bessere Ergebnisse durch hybrides Training, erklärt die Buhr & Team AG. Um solche Trainings zu erstellen und die vertriebliche Weiterbildung von Vertriebsmitarbeitern wirksam durchzuführen, benötigt es ein ausgeklügeltes didaktisches Konzept.

Die Anforderungen an Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter sind im Zeit­alter der Digitalisierung enorm gestiegen – vor allem in den vergangenen eineinhalb Jahren. Wo der Verkäufer in der Vor-Corona-Zeit noch für die Angebotspräsentation zum Kunden gefahren ist, werden die meisten Termine heute remote durchgeführt. Was heute bereits Routine ist, erforderte zu Beginn der Pandemie ein Umdenken und ein Umstellen der Arbeitsweise. Der Einsatz digitaler Tools, die Aufbereitung virtueller Kundengespräche musste erst einmal erlernt werden.

Auch die Weiterbildungsbranche musste sich umstellen. Trainings in Präsenz konnten kaum bis gar nicht durchgeführt werden. Schnell war klar, dass Präsenztrainings sich nicht eins zu eins online abbilden lassen. Der Schlüssel für wirksame Führungs- und Vertriebs­trainings mit nachhaltigem Lern­erfolg liegt im Stichwort „hybrid“.

Unterschied zwischen Blended Learning und hybridem Lernen

Für hybrides Training gibt es keine allgemeingültige Definition. Es besteht aus einem Mix von kombinierten oder Stand-alone-Lern­inhalten, die in der Kombination ein (Weiter-)Entwicklungsprgramm liefern. Um die Wirksamkeit von hybridem Training zu steigern, sollte es Menschen ganzheitlich entwickeln können, anstatt nur einzelne Skills zu trainieren.

Was den Unterschied zwischen Blended Learning und hybridem Lernen betrifft, herrschen einige Unklarheiten, weil die angegebenen Definitionen sich teilweise stark überschneiden. Blended Learning wird als eine Kombination aus digitalen Lernbausteinen und -methoden sowie klassischen Präsenzelementen verstanden – also die effiziente Integration von E-Learning und Präsenztraining.

In der Praxis werden Präsenz- und Online-Trainings zu einem vermischten Lernszenario verknüpft, in dem die digitalen Inhalte eigenständig konsumiert werden. Entweder erledigen die Teilnehmer Aufgaben, die sich aus dem Präsenztraining ergeben oder sie vertiefen das Gelernte noch einmal am Bildschirm durch Wiederholungen.

Die Effizienz hybrider Trainings

Das hybride Lernen setzt ebenfalls auf den Mix von Live- und Online-Training, bezieht dabei aber verstärkt die Ortsunabhängigkeit mit ein. So sind Teilnehmer bei derselben Veranstaltung mit den gleichen Lerninhalten zur selben Zeit sowohl vor Ort als auch virtuell zugeschaltet.

Um beispielsweise Abschlusstechniken oder Einwandbehandlung im Vertrieb zu verbessern, genügt ein klassisches Blended Learning durchaus. Wenn allerdings ein Vertriebsneuling zum gestandenen Verkaufsprofi entwickelt werden soll, braucht es ein hybrides Konzept, das allumfassendes Vertriebswissen und Verkaufstechniken trainiert, nach Bedarf im eins zu eins coacht und die Inhalte mittels eines ausgeklügelten didaktischen Konzepts verankert.

Wirksames hybrides Training ist eine Kombination aus klassischen Präsenztrainings, modernem E-Learning und persönlichem Live-Online-Training. Das Hauptaugenmerk liegt darauf, wie dem Lernenden auf dem effektivsten und effizientesten Weg Inhalte vermittelt werden können.

Methodische Vorteile von hybriden Trainings

Hybrides Training kombiniert die verschiedenen Trainingsformate und Lernmethoden didaktisch sinnvoll miteinander und bezieht dabei sowohl die persönlichen Lernpräferenzen als auch das jeweilige Arbeitsumfeld mit ein. Hybride Trainings lassen sich durch fortschrittliche und zukunftsorientierte Formate weiterentwickeln. Während im Bereich der Präsenztrainings Neuentwicklungen heute selten sind, ist das Entwicklungsfeld im digitalen Bereich noch weit offen. Dass Verkäufer und Vertriebsführungskräfte in holografischen Simulationen lernen, mag heute noch Zukunftsmusik sein. Die Fortschritte im Bereich der Augmented Reality aber lassen früher unmöglich Scheinendes in greifbare Nähe rücken.

Wirksame Gestaltung hybrider Trainings

Bevor ein Entwicklungsprogramm auf die Beine gestellt werden kann, müssen zunächst einige Punkte bedacht werden, um die Wirksamkeit sicherzustellen:

  • Fluktuation der Vertriebsmitarbeiter
  • Lernkultur in der Organisation
  • Abhängigkeit vom Trainer
  • Budgethöhe und Return on Investment
  • Übereinstimmung von Unternehmens- und Teilnehmerzielen
  • Individuelle Lerntypen und Lerngeschwindigkeiten

Diesen Faktoren, die in diesen volatilen und unsicheren Zeiten an Bedeutung gewinnen, kann mit hybriden Trainingsmethoden begegnet werden. Die Grundlage dafür bildet eine strategische Herangehensweise, um die Wirksamkeit zu maximieren.

Bei der Vielzahl der verschiedenen Trainingsformen ist die Herausforderung groß, ein für das Unternehmen und seine Mitarbeiter passendes Konzept zu finden. Es muss auf die individuellen Gegebenheiten und Anforderungen abgestimmt sein und dabei das Lernziel im Fokus haben. Welches Trainingsformat und welcher Anbieter für die eigenen Bedürfnisse geeignet sind, kann anhand von sieben Faktoren bestimmt werden:

  • Bedarfsermittlung und Zielsetzung der Maßnahme
  • Auswahl der Trainer und Experten
  • Passgenaue Analyse und Konzeption
  • Professionelles Einbeziehen der Teilnehmer
  • Effektive Organisation durch ein professionelles Trainingsmanagement
  • Messbare Erfolgskriterien
  • Transfer herstellen
Fazit

In diesen schnelllebigen Zeiten ist Weiterbildung ein essenzieller Erfolgsfaktor für jeden Verkäufer. Die Buhr & Team AG unterstützt bei der Konzeption eines nachhaltigen und wirksamen Weiterbildungsprogramms. Experten analysieren die Anforderungen des entsprechenden Unternehmens und stellen ein individuelles Trainingskonzept auf.

Über den Autor

Sebastian Berg ist Vorstand der Buhr & Team AG für mehr Unternehmenserfolg und entwickelt seit zehn Jahren Konzepte zur Weiterbildung von Führungskräften. Bereits zum zehnten Mal gestaltet Buhr & Team AG den DKM-Kongress Vertrieb inhaltlich. Der Kongress findet am 28.10.2021 auf dem DKM Forum hybrid statt.

Diesen Artikel lesen Sie auch in AssCompact 10/2021 und in unserem ePaper.

Bild: © adragan – stock.adobe.com; Porträtfoto: © Sebastian Berg

 
Ein Artikel von
Sebastian Berg
Buhr &amp; Team Akademie für Führung und Vertrieb AG ehem. Go Akademie für Führung und Vertrieb AG abonnieren