Ein Artikel von Dr.-Ing. Dietmar Kottmann, Partner und Market Lead DACH Insurance and Asset Management bei der Strategieberatung Oliver Wyman
Die laufende Konsolidierungswelle im Maklermarkt wird wohl noch einige Zeit mit Wucht weitergehen. Wir stehen damit am Anfang einer Entwicklung, die die kommenden Jahre prägen wird: Durch die zunehmende Marktmacht und Professionalität der Konsolidierungsplattformen wird der Maklerkanal absehbar konzentrierter, professioneller und teurer. Versicherer, die die neu entstehenden Spielregeln richtig einschätzen und ihre eigenen Strukturen und Fähigkeiten darauf ausrichten, werden profitieren. Die Kraft der Veränderung ist so stark, dass es Auswirkungen über den Maklerkanal hinaus geben wird. Welche sind das?
Maklerkanal: Auf Augenhöhe mit Spezialisten spielen
Durch Aufkäufe und einen Fokus auf Commercial Effectiveness zur besseren Durchdringung der Bestandskunden und Professionalisierung der Marktbearbeitung gewinnen Konsolidierungsplattformen Marktanteile gegenüber mittelständischen Maklern, Einzel- und Spezialmaklern. Wer als Versicherer im Maklerkanal wachsen will, wird an ihnen nicht vorbeikommen. Eine Ausweichstrategie mit Fokus auf die alternativen Maklersegmente ist möglich, aber mittelfristig kaum eine Wachstumsstrategie und führt zwangsläufig zum Verdrängungswettbewerb in einem schrumpfenden Marktsegment.
Im Geschäft mit den Konsolidierern sind Versicherer mit deren Strategien zur Courtage-Optimierung konfrontiert: Steuerung von Neugeschäft und Renewal in Richtung strategischer Partner, alternative Platzierungsformate (z. B. Assekuradeure oder Facilitys) und Performance-Modelle, um Zusatzvergütungen beim Erreichen von Zielparametern wie Schadenquoten zu erhalten. Zudem haben die Konsolidierer Interesse, Versicherern Marktzugänge zu ermöglichen, um den Wettbewerb zu intensivieren und ihre eigene Position zu stärken. Wer sich auf diese Spielregeln einlässt, kann mit Konsolidierern als Vertriebspartner durchaus schnell signifikantes Geschäft schreiben. Die entscheidende Frage ist nicht der Umsatz, sondern die Profitabilität.
Kernvoraussetzung für Profitabilität sind im Individualgeschäft die richtigen Underwriting-Fähigkeiten zur Risikoselektion in den spezifischen Sparten. Im tarifbasierten Fast-Flow-Geschäft benötigt es Produkte, die für den Partnervertrieb optimiert sind und schnell an sich ändernde Risiko- und Wettbewerbssituationen angepasst werden können. Als Überbau ist ein professionelles Portfoliomanagement unerlässlich, um das Geschäft zu steuern und im Individualgeschäft Transparenz in der zwangsläufig entstehenden Komplexität der verwendeten Bedingungen zu schaffen. All das erfordert einen technischen Unterbau, der im Firmenkundengeschäft vielerorts heute nicht gegeben ist. Kein Wunder, dass jüngst einige der führenden Firmenversicherer in Deutschland begonnen haben, in die IT ihres Firmengeschäfts zu investieren, um dem „Excel- & Word-Zoo“ zu entkommen. Das Pflichtprogramm runden professionelle Fähigkeiten zur digitalen Makleranbindung und eine gute Performanz in Service und Schaden ab. Wer das skizzierte Programm nicht „auf Augenhöhe mit Maklerspezialisten“ umsetzen kann, riskiert, unprofitables Geschäft zu schreiben. Wer es schafft, kann sich der Kür widmen und Differenzierer wie Assekuradeursfähigkeiten oder Alleinstellungsmerkmale in der Schadenbearbeitung aufbauen.
Damit ist „Get big, get specialized, or get out“ das Mantra für die Maklerstrategie der 20er-Jahre: Nachhaltig profitables Geschäft schreibt nur noch, wer es wirklich beherrscht. Und das gilt nicht nur für das Firmenkundengeschäft. Zwar findet die Maklerkonsolidierung heute im Wesentlichen dort statt, doch entstehen im Privatkundengeschäft mit den Marktanteilsgewinnen der Vertriebe (z. B. Tecis, Telis, MLP) und Pools ähnliche Strukturen.
Den eigenen Kundenzugang stärken: Der Wert liegt beim Kunden – hebe ihn
Wird der Maklerkanal zunehmend konzentrierter, professioneller und teurer, besinnen sich Versicherer wieder auf den Ausbau des eigenen Kundenzugangs.
Naheliegend ist hier zunächst die Stärkung der Ausschließlichkeit, etwa durch Investitionen in Digitalisierung, hybride Kundenansprache, neue Agenturformate, ausgeklügeltes Leadmanagement, aber auch Abwerbung von Agenturen des Wettbewerbs. Allerdings bleiben die strukturellen Nachteile der Ausschließlichkeit gegenüber Maklern oder Vertrieben nicht nur beim Produktportfolio, sondern auch in der Rekrutierung.
Deshalb fragen sich Versicherer, wie sie den eigenen Kundenzugang über die Ausschließlichkeit hinaus ausbauen können. Direktvertriebe haben die in sie gesteckte Hoffnung oft nicht erfüllt. Damit fällt der Blick auf alternative Erfolgsmodelle: zum einen der Aufbau von exklusiven, strukturierten Vertrieben nach dem Vorbild von Generali/DVAG oder Barmenia/Impact, zum anderen die „phygitalen“ Direktberatungsmodelle, die Kunden in der digitalen Welt ansprechen und direkt virtuell beraten – ohne Bruch durch Übergabe an eine Vertriebsstruktur. Beide Modelle sind gerade im Zugang zu jungen Kunden erfolgreich und schließen damit eine oft existierende Lücke. Darüber hinaus diskutieren Versicherer zunehmend den Einstieg in Makler- oder Multiagentenmodelle. In Summe also eine „Renaissance des Kunden-Franchise“ mit Mut zur Innovation – getrieben durch die Strukturveränderung im Maklermarkt.
Intensivierung des Talentwettbewerbs: Differenzierte Personalstrategie
Die Maklerplattformen treten für ihr Wachstum und ihre Professionalisierung zunehmend in Konkurrenz zu Versicherern um Talente. Das betrifft neben Underwriting und Vertrieb auch konzeptionelle Rollen, etwa in IT, M&A oder der Unternehmenssteuerung. Dabei bieten sie Pakete an, die oft deutlich attraktiver sind als die heutige Vergütung der Versicherer. Dies kommt zum bestehenden Fachkräftemangel und dem Abwerbewettbewerb zwischen Versicherern noch hinzu. Versicherer müssen sich auf diese Intensivierung des Talentwettbewerbs einstellen und ihre Rekrutierungs- und Bindungsstrategien auf die neuen Konkurrenten ausrichten.
Auch hier: Erst der Anfang
Mit der Konsolidierungswelle im Maklermarkt stehen auch Versicherer am Anfang einer Entwicklung, die die kommenden Jahre prägen wird. Sicherlich in ihrer Maklerstrategie und absehbar auch mit einer „Renaissance des Kunden-Franchise“ und der Notwendigkeit, die Personalstrategie signifikant weiterzuentwickeln, um im Talentwettbewerb zu bestehen. Erfolgreiche Versicherer finden die Antwort auf die Maklerkonsolidierung als gesamtes Unternehmen und nicht nur im Maklervertrieb.
Diesen Artikel lesen Sie auch in AssCompact 02/2024 und in unserem ePaper.
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Dr.-Ing. Dietmar Kottmann 
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