Konsolidierung: MRH Trowe erreicht Umsatzziele vor Plan

Herr Rockel, MRH Trowe hat auch 2022 weitere Makler akquirieren können. Was können Sie zu den neueren Akquisitionen sagen?

Wir haben unsere „Buy & Build“-Strategie auch in diesem Jahr konsequent fortgeführt. Mit strategisch wichtigen Zukäufen haben wir vor allem unsere Präsenz im Norden ausgebaut. In Niedersachsen haben wir nunmehr einen Fokus auf das Bau- und Handwerksgewerbe. In Hamburg fokussieren wir uns auf Gewerbetreibende, Freiberufler und die High Networth Individuals – also das gehobene Privatkundengeschäft. Zuletzt haben wir einen weiteren Standort in Bremen mit Schwerpunkt Gewerbe/Industrie übernommen. Aber auch im Süden wachsen wir weiter. Mit einem Zukauf in Augsburg stärken wir mit weiteren Experten unsere Spezialität im Bereich Real Estate.

Zusammenfassend können wir sagen: Unsere Strategie geht auf. Durch unser anorganisches Wachstum erweitern wir unsere Kompetenzen und unseren regionalen Fußabdruck. Das rundet unser Portfolio ab und bedeutet für unsere Mandanten, dass wir sie ganzheitlich, spezialisiert und zugleich persönlich betreuen können.

Liegen Sie damit im Plan, was Ihre Wachstums- und Umsatzziele angeht?

Wir sind sogar deutlich über Plan. 2020 haben wir gemeinsam mit unserem Minderheitsinvestor Anacap das Ziel definiert, unseren Umsatz binnen fünf Jahren zu verdoppeln. Dieses Ziel haben wir bereits nach knapp zwei Jahren erreicht. Dabei ging es aber nicht um ein reines Zusammenkaufen von Unternehmen, sondern um eine strategische Erweiterung der Marke durch die Verbindung von Kompetenzen. Dabei spielt es sicher auch eine große Rolle, dass MRH Trowe weiterhin inhabergeführt ist und wir somit die Entscheidungshoheit haben, welche Projekte wir verfolgen.

Kommt das Wachstum auch aus dem Geschäft heraus oder hauptsächlich durch die Zukäufe?

Sowohl als auch. Und daran sieht man, dass sich unsere „Buy & Build“-Strategie auszahlt. Organisch sind wir in den vergangenen 12 Monaten mehr als 15% gewachsen. Wir haben 99,7% unserer bestehenden Kundenbeziehungen verlängert und darüber hinaus sehr viele neue Kunden für uns gewinnen können. Dieses Wachstum haben wir vor allem dadurch generiert, dass unser Integrationsmodell aufgeht. Wir haben gezeigt, dass wir integrieren können, und dass wir die verschiedenen Businessmodelle verbinden können. Unsere Kompetenz gezielt „einzukaufen“ und den Nutzen für Kunden und Mitarbeiter danach durch Verbindung mit unseren Kernkompetenzen zu steigern, wird durch unser organisches Wachstum bestätigt.

Nun sind die Konjunkturaussichten trübe, was erwarten Sie für das nächste Jahr?

Nach meinem Kenntnisstand ist von einer leichten Rezession auszugehen. Das mag insbesondere in energieintensiven Branchen bei Unternehmen mit niedriger Eigenkapitalquote unter Umständen herausfordernd werden. Mehr Sorgen bereiten mir allerdings strukturelle Fragestellungen in Deutschland und Europa in Bezug auf den Fachkräftemangel, unsere Exportabhängigkeit und die starke Abhängigkeit der deutschen Wirtschaft von der Automobilindustrie. Hier brauchen wir klare Strategien und Richtungsweisungen für die Zukunft.

Und hat das Marktumfeld Auswirkungen auf Ihre Pläne?

Nein, wir werden sicherlich bei anorganischen Aktivitäten wie bisher auf die Struktur des Kundenportfolios schauen. Aber am Ende gilt: Mit der richtigen Strategie und Investition in die richtigen Menschen kann man die Chancen, die auch in einer Krise liegen, ebenfalls nutzen. Es wird in den nächsten beiden Jahren eine stärkere Polarisierung in „Gewinner“ und „Verlierer“ geben. Konsolidierung erfolgt dabei ja nicht nur anorganisch, sondern auch organisch durch Wettbewerb an der Schnittstelle zum Kunden. Wir werden unsere ganzheitliche, integrative Ausrichtung fortführen und halten dies für den richtigen Weg, bei dem Mitarbeitende und Managing-Team am besten voneinander partizipieren und lernen können. Vielleicht ist das auch ein Aspekt, den man insbesondere als inhabergeführtes Maklerhaus in der DNA verankern kann.

Hat sich der Transaktionsmarkt noch weiter verändert? Ein paar neue Player aufseiten der Aufkäufer sind ja noch dazugekommen.

Für die Veräußerer ist das Angebot seitens potenzieller Käufer etwas größer geworden. Ehrlicherweise gab es auch in der Vergangenheit ausreichend Interessenten. In meinen Augen unterscheiden sich die Modelle aber untereinander stark. Wir stehen seit 2013 für ein integratives Modell, das unserer Meinung nach die größten Mehrwerte für Kunden und Mitarbeiter bewirkt. Das werden wir stetig weiterentwickeln. Aber mit unseren Wurzeln als inhabergeführter Industrieversicherungsmakler fühlen wir uns gut aufgestellt, denn durch die Integration wird auch der Zusammenhalt untereinander gestärkt. Mit Blick aus der Verkäuferperspektive haben wir für diejenigen das interessanteste Angebot, die sich strategisch entwickeln wollen, um für ihre Mandanten und für ihre Mitarbeitenden langfristige Perspektiven und Mehrwerte zu generieren. Wir verstehen Brokergeschäft „von der Pike“ und sind in der Lage, Wachstumsinitiativen zu unterstützen. Das haben wir bewiesen.

Unabhängig davon ist der Markt enorm groß. Die Konsolidierung wird beschleunigt werden und Wettbewerb belebt ja bekanntermaßen das Geschäft.

Und wie sieht es auf der Seite der Verkäufer aus?

Wir erleben weiterhin eine hohe Nachfrage von Unternehmen, die Unterstützung suchen, bzw. einen Partner, mit dem sie sich weiterentwickeln können. Dafür gibt es eine ganze Reihe guter Gründe. Fangen wir damit an, dass wir für einen neuen Partner zusätzliche Beratungs- und Angebotsfelder erschließen, weil er mehr Know-how anbieten und zugleich die Reichweite seines eigenen Spezial-Know-hows erweitern kann. Darüber hinaus bieten wir als großes Unternehmen mehr Optionen für die Platzierung komplexer Risiken.

Ein starker Treiber ist sicher auch die IT. Moderne Anforderungen an Digitalisierung und Sicherheit lassen sich in einer stärkeren Einheit schneller und kostengünstiger lösen. Auch für die Mitarbeitenden muss ein Unternehmen attraktiv bleiben. Hier bieten wir mit unseren Specialties vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten.

Uns ist es aber besonders wichtig, dass neue Partner auch vom Mindset zu uns passen. Wenn wir kaufen, soll es ein Mehrwert für beide Seiten sein, der „Cultural Fit“ ist entscheidend.

Lesen Sie auch:

„Private Equity ist für ambitionierte Unternehmer eine Frischzellenkur“